Reengineering typových procesov, modelov, fáz a príkladov

reengineering procesov je stratégia riadenia podniku, ktorá sa zameriava na analýzu pracovných postupov a obchodných procesov organizácie, na dosiahnutie podstatných zlepšení výkonnosti, produktivity a kvality..

Je to prax prehodnotenia a prepracovania spôsobu, akým sa práca vykonáva, aby sa lepšie podporilo poslanie organizácie a znížili náklady. Obchodný proces sa vzťahuje na súbor úloh alebo vzájomne prepojených činností vykonávaných na dosiahnutie konkrétneho výsledku.

Začína hodnotením poslania, strategických cieľov a potrieb klienta na vysokej úrovni. Pýtajú sa základné otázky, ako napr. Sú strategické ciele zosúladené s poslaním? Kto sú zákazníci?

Spoločnosť môže zistiť, že pôsobí pod spornými predpokladmi, najmä pokiaľ ide o potreby a priania svojich zákazníkov. Až potom, čo organizácia prehodnotí, čo by mala robiť, rozhodne, ako to urobiť lepšie.

index

• 1 Zamerajte sa na procesy
• 2 Typy
  • 2.1 Reengineering na zlepšenie nákladov
  • 2.2 Rekonštrukcia, aby bola konkurencieschopnejšia
  • 2.3 Reinžiniering pre radikálny bod inovácie
• 3 Modely
  • 3.1 ADKAR model
  • 3.2 Prechodový model mostov
• 4 Fázy
  • 4.1 Identifikovať a oznámiť potrebu zmeny
  • 4.2 Zhromažďovať tím odborníkov
  • 4.3 Hľadanie neefektívnych procesov a definovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI)
  • 4.4 Prepracovanie procesov a porovnanie KPI
• 5 Príklady
  • 5.1 Motory Ford
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Výhody a nevýhody
  • 6.1 - Výhody
  • 6.2 -Disadvantages
• 7 Referencie

Zamerajte sa na procesy

V rámci základného hodnotenia poslania a cieľov sa reengineering zameriava na procesy organizácie, kroky a postupy, ktorými sa riadi spôsob, akým sa zdroje využívajú na vytváranie produktov a služieb, ktoré zodpovedajú potrebám zákazníkov. alebo trhoch.

Reengineering identifikuje, analyzuje a prepracúva kľúčové podnikové procesy organizácie s cieľom dosiahnuť dramatické zlepšenia kritických výkonnostných opatrení, ako sú náklady, kvalita, servis a rýchlosť..

Informačné technológie sa považujú za sprostredkovateľa pri vytváraní nových foriem organizácie a spolupráce namiesto toho, aby podporovali existujúce podnikové funkcie.

Reengineering procesov vychádza z rôznych disciplín a možno identifikovať štyri hlavné oblasti, ktoré podliehajú zmenám: organizácia, technológia, stratégia a ľudia. Vízia procesu sa používa ako spoločný rámec na zváženie týchto oblastí.

typ

Existujú tri rôzne typy reengineeringu procesov, ktoré môže každá spoločnosť začať:

Reengineering pre zlepšenie nákladov

Tento typ reengineeringu môže viesť spoločnosť k mimoriadnemu zníženiu nákladov na procesy, ktoré nie sú zásadné, a to buď radikálnou zmenou týchto procesov, alebo dokonca ich úplným odstránením..

Ide ďaleko za hranice toho, čo sa dá dosiahnuť pri zvyčajnom úsilí o zníženie nákladov.

Reengineering je konkurencieschopnejší

S úsilím tohto typu reengineeringu sa usiluje o prehĺbenie v rámci hlavných procesov, ktoré sa v podniku vyvíjajú.

Zámerom je stať sa najlepším svojho druhu na svetovej úrovni a zároveň dosiahnuť konkurenčnú rovnocennosť so spoločnosťami, ktoré v minulosti stanovili pravidlá a zavedené priemyselné normy..

Reengineering pre radikálny bod inovácie

Tento typ reengineeringu sa snaží lokalizovať a vytvoriť radikálne inovačné body, zmeniť existujúce pravidlá a vytvoriť novú definíciu najlepších v triede pre všetky spoločnosti, ktoré sa snažia stať sa jednou z nich..

modely

Model ADKAR

Model sa zameriava na prvok zmeny ľudí, konkrétne na to, ako zabezpečiť, aby sa zamestnanci podieľali na podpore a verili v zmenu.

Potom sa model presúva na podnikateľskú dimenziu so zameraním na identifikáciu potreby zmeny, cieľov, ktoré musia byť splnené, spôsobu, akým dosiahnu tieto ciele, a časového harmonogramu, v ktorom budú dokončené..

Na realizáciu úspešnej stratégie zmeny je potrebné dôsledne dbať tak na obchodnú, ako aj na osobnú dimenziu. Na zabezpečenie podpory zamestnancov existuje päť kľúčových krokov.

povedomie

Zamestnanci by si mali byť vedomí toho, čo presne sa mení a prečo je to potrebné. Ak si zamestnanci nie sú vedomí týchto vecí, môžu stratiť motiváciu a smerovanie v rámci stratégie.

Manažment má kľúčovú úlohu pri zabezpečení toho, aby si zamestnanci boli plne vedomí všetkých prvkov procesu zmeny.

Prajem

Podpora stratégie zmeny musí prirodzene pochádzať od zamestnancov. Namiesto nútenia zmeny na zamestnancov, vrátane ich vízie a rozvoja projektu, zabezpečí ich podporu pre konečný výsledok.

vedomosti

Reengineering pravdepodobne prinesie zmenu v rutine a zručnostiach zamestnancov, ako aj všeobecnú zmenu v organizácii.

Z tohto dôvodu musia zamestnanci získať plnú podporu na získanie a rozvoj týchto zručností.

zručnosť

Toto poznanie musí byť vyvinuté, ale môže sa to stať len vtedy, ak majú jednotlivci potrebné schopnosti.

podpora

Proces zmeny a odmeny pre jednotlivcov, ktorí menia svoje metódy, by sa mali posilniť po uskutočnení zmeny. To zabezpečuje, že zamestnanci odolávajú pokušeniu vrátiť sa do starých zvykov.

Prechodový model mostov

Hlavnou silou modelu je, že sa zameriava na prechod, nie na zmenu. Rozdiel medzi nimi je jemný, ale dôležitý.

Zmena je niečo, čo sa stane ľuďom, aj keď s tým nesúhlasia. Na druhej strane, prechod je to, čo sa deje v mysliach ľudí, keď prechádzajú zmenou.

K zmene môže dôjsť veľmi rýchlo, pričom prechod sa zvyčajne uskutočňuje pomalšie.

Model zdôrazňuje tri fázy prechodu, ktorými ľudia prechádzajú, keď prechádzajú zmenou. Sú to:

- Ukončenie, strata a pustenie.

- Neutrálna zóna.

- Nový začiatok.

Bridges hovorí, že ľudia prechádzajú každou etapou vlastným tempom. Napríklad tí, ktorí sú so zmenou spokojní, sa pravdepodobne rýchlo presunú do tretej etapy, zatiaľ čo iní zostanú v prvej alebo druhej fáze.

fázy

Reengineering podnikových procesov nie je ľahká úloha. Pokia¾ nie je úspešné ukonèenie ka¾dej fázy, pokusy o zmenu mô¾u zlyha ».

Identifikovať a oznámiť potrebu zmeny

Musí sa vykonať vyšetrovanie. Aké procesy nemusia fungovať? Je konkurencia v niektorých aspektoch lepšia alebo horšia ako spoločnosť?

Po získaní všetkých informácií by sa mal vypracovať veľmi úplný plán za účasti vedúcich predstaviteľov jednotlivých oddelení.

Vedenie bude musieť hrať úlohu predajcu. Mala by vyjadriť veľkú víziu zmeny a ukázať, ako bude mať pozitívny vplyv aj na zamestnancov s najnižším ratingom.

Zhromaždite tím odborníkov

Ako pri každom inom projekte, aj proces reengineeringu vyžaduje tím vysoko vyškolených a motivovaných ľudí, ktorí vykonajú potrebné kroky. Vo väčšine prípadov sa tím skladá z:

Senior manažér

Keď príde na zásadnú zmenu, budete potrebovať dohľad nad niekým, kto môže robiť rozhodnutia a koho kontaktovať priamo.

Operačný manažér

Budete potrebovať niekoho, kto pozná komplikácie procesu. Tam prevádzkový manažér zasahuje, za to, že pracoval s procesmi a bol schopný prispieť svojimi rozsiahlymi poznatkami.

Odborníci na reengineering

Správni inžinieri budú potrební. Reengineeringové procesy môžu potrebovať skúsenosti v rôznych oblastiach, od IT až po výrobu.

Nájsť neefektívne procesy a definovať kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI)

Musia byť definované správne KPI. KPI sa zvyčajne líšia podľa optimalizovaného procesu.

Potom by sa mali procesy riadiť individuálne. Najjednoduchší spôsob, ako to dosiahnuť, je zmapovanie obchodných procesov.

Je to oveľa jednoduchšie, ak máte všetko v písaní krok za krokom. Toto je miesto, kde je operačný manažér užitočný, pretože uľahčuje definovanie a analýzu procesov.

Najzákladnejším spôsobom práce s procesmi je vývojový diagram. Vezmite si ceruzku a papier a zaznamenajte procesy krok za krokom.

Ak máte viac poznatkov o technológii, používanie softvéru na analýzu procesu môže všetko zjednodušiť.

Prepracovať procesy a porovnať KPI

Keď sa dostanete do tohto bodu, nie je toho moc čo dodať. Teraz musíme pokračovať v zavádzaní teórií a vidieť, ako sú KPI udržiavané.

Ak KPI ukážu, že nové riešenie funguje lepšie, môžete začať s pomalým škálovaním riešenia, čím ho začnete využívať v rámci stále väčšieho počtu firemných procesov..

Príklady

Ford Motors

V 80. rokoch americký automobilový priemysel prešiel recesiou. Spoločnosť Ford, ktorá sa snaží znížiť náklady, sa rozhodla dôkladne analyzovať obchodné procesy niektorých svojich oddelení a snažiť sa nájsť neefektívne procesy.

Všimli si, že v účtovníctve pracovalo viac ako 500 ľudí. Pre porovnanie, približne 100 ľudí pracovalo v tom istom oddelení v konkurencii Mazdy.

Hoci Ford bol väčšou spoločnosťou, stanovil sa merateľný cieľ, ktorým bolo znížiť počet zamestnancov v tomto oddelení na iba 200 ľudí..

Začali proces reengineering iniciatívy, aby zistili, prečo oddelenie malo toľko zamestnancov. Analyzovali súčasný systém a zistili, že fungujú nasledujúcim spôsobom:

- Keď nákupné oddelenie napísalo nákupnú objednávku, zaslalo kópiu na oddelenie platieb.

- Potom oddelenie kontroly materiálu prijalo tovar a zaslalo kópiu dokumentu týkajúcu sa záväzkov.

- Dodávateľ zároveň zaslal potvrdenie o dodaní tovaru na záväzky.

Úplne nový proces

Platobný zamestnanec musel tieto tri príkazy viazať a pri ich spárovaní vydal platbu manuálne. Tento proces si vyžadoval veľa práce v oddelení.

Namiesto drobných zmien vyvinul Ford úplne nový proces. Informačné technológie zohrali v tomto novom procese dôležitú úlohu.

Vyvinuli databázu, na ktorú bolo zaslané oznámenie, keď nákupné oddelenie zadalo objednávku.

Keď boli materiály dodané, zapisovateľ ich vložil do počítača. Týmto spôsobom mohol okamžite overiť, či dodané materiály boli v poriadku, aby sa potom automaticky zaplatili.

Týmto spôsobom bolo úplne vylúčené, že zamestnanci, ktorí majú záväzky, sa snažia o zladenie objednávok, čím sa znižuje počet administratívnych zamestnancov o 75%..

Taco Bell

Taco Bell obnovil svoju činnosť, zameral sa viac na aspekt služieb a centralizoval svoju výrobnú oblasť.

Vytvorením programu K-Minus sa pripravilo mäso, kukurica, fazuľa, šalát, syr a paradajky pre reštaurácie. V reštauráciách boli zostavené len tieto pripravené ingrediencie, keď ich klient požiadal.

Jedným z úspechov tohto nového spôsobu práce bola väčšia motivácia zamestnancov, lepšia kontrola kvality, menej nehôd, väčšie úspory a viac času zamerať sa na zákaznícky servis.

Výhody a nevýhody

-výhoda

Zníženie nákladov a časov cyklov

Reengineering procesov znižuje náklady a časy cyklov odstránením neproduktívnych činností a zamestnancov, ktorí ich vykonávajú.

Reorganizácia tímu znižuje potrebu rôznych úrovní správy, zrýchľuje informačné toky, eliminuje chyby a opakovanie práce spôsobenej viacerými prenosmi..

Zlepšiť kvalitu

Reengineering procesov zlepšuje kvalitu znižovaním fragmentácie práce a vytváraním jasného vlastníctva procesov.

Pracovníci preberajú zodpovednosť za svoju výrobu a môžu merať svoju výkonnosť na základe rýchlej spätnej väzby.

Zvýšenie produktivity

Cieľom reengineeringu procesov je modernizovať zastarané procesy a často prinášať časovo úsporné výsledky. Organizácia môže napríklad zistiť, že určitý proces môžu vykonávať dvaja zamestnanci namiesto štyroch.

Orientácia na zákazníka

Zmenou orientácie úlohy na orientáciu procesu sa dôraz kladie na klienta. To má tú výhodu, že všetky irelevantné procesy sa rýchlo presunú do popredia, po ktorom sa dajú ľahko vymazať alebo upraviť.

Zlepšiť konkurenčné postavenie

Zmeny vykonané organizáciou sa zvyčajne zaznamenávajú len postupne. Aby sa však zachovala konkurencieschopnosť a uspokojili potreby klienta, musia sa prijať vhodné opatrenia.

S procesom reengineeringu sa radikálne zmeny realizujú v relatívne krátkom čase.

-nevýhody

Prispôsobenie personálu

Niektorí pracovníci sa nemusia prispôsobiť zmenám a noví pridelení manažéri sa môžu cítiť ohromení. Ostatní pracovníci sa stanú zastaranými, ak sa ich hlavná funkcia odstráni ako súčasť preskúmania procesu.

Ak zamestnanec v pondelok ráno počuje, že sa zmenil úplný opis jeho práce, môže sa to zdať nepríjemné.

Preto je veľmi dôležité, aby boli vykonané zmeny dobre oznámené zamestnancovi.

Vyžaduje investície

Reengineering procesov zvyčajne vyžaduje investície, najmä v oblasti technológií. Zastarané metódy, ako napríklad vykonávanie úlohy manuálne, tvár je nahradená počítačovými programami.

Programy zvyšujú efektívnosť a znižujú chyby, ale spoločnosť musí investovať do softvéru a školení, čo je nákladná možnosť pre spoločnosti, ktoré sa snažia okamžite znížiť náklady.

referencie

1. Wikipédia, slobodná encyklopédia (2019). Reengineering podnikových procesov. Prevzaté z: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Reengineering podnikových procesov (BPR): Definícia, kroky, príklady. Tallyfy. Prevzaté z: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Reengineering podnikových procesov (BPR). NástrojeHero: prevzaté z: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Formálne modely reengineeringu obchodných procesov pre validáciu dizajnu a dizajnu. Prevzaté z: eil.utoronto.ca.
5. Clever ISM (2019). Konkurencieschopnosť vášho podnikania s reengineeringom podnikových procesov (BPR). Prevzaté z: cleverism.com.
6. Obchodná organizácia (2017). Druhy Re-inžinierstva Prevzaté z: organizacionempresa.xyz.
7. Obchodné jar (2019). Reengineering podnikových procesov. Prevzaté z: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Nevýhody a výhody BPR. Bizfluent. Prevzaté z: bizfluent.com.